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赫德是一个销售高手，这源于他在NCR公司的磨练。NCR创始人帕特森被称为美国销售之父，他撰写的第一本销售手册创造了两家公司，一个是NCR，一个是IBM。帕特森首创的个性化销售、销售训练营、销售指标制度，不仅影响着NCR，而且也是赫德的销售指南。赫德对帕特森理论的核心了如指掌：与其说帕特森是在销售收银机，倒不如说他创造了对交易凭据的需求。
为了建立更有效的执行文化，赫德进行了一系列改革：重组组织架构，缩减公司层级，将权力下放，强化业绩导向，等等。
相对于品牌投放、投资回报率、广告等硬性因素，品牌执行文化属于软性因素，难以衡量，但却有着极强的杀伤力。
在惠普的销售人员看来，惠普最大的变化是销售文化，其核心是：从“技术导向”转身到“市场导向”。
这一变化的核心是：从Push(推力)到Pull(拉力)。Push是一种硬性推动的力量，而Pull则是软性的拉动力量，要实现这种拉动，就必须充分引爆来自客户的力量。这种Pull力量在过剩的数字时代，正变得格外重要。
文化变革与战略抉择
-文/北京大学管理案例研究中心副主任 岳川博
文化变革的实质，是人们思想观念的一场革命。惠普这场并购革命的完成，需要一种被人们所认同或追随的新思想的牵引。变革文化成功的基础，就是需要用一种对员工更有价值的文化成份来“替代”原有的一些文化成份。在惠普，要想享受“以人为本”文化所带来的价值，要想改变现状，就必须提供更多、更好的价值。从赫德改造惠普文化的过程和结果看，他显然做到了这一点，用消费全景视野和执行变革能力改造惠普以往埋头研发只顾拉车而埋头赶路的“大企业病”。
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作者:金错刀 |
