张裕 红酒 葡萄酒 红葡萄酒 酒类 品牌

　　业界分析，面对国外洋酒的冲击，张裕首先欲通过品牌整合稳占国内市场，并与国际接轨；第二步计划引狼入室，自己具备了“狼”性后，发展壮大自己；第三步计划通过国外的兼并、重组或建立分支机构，杀进“狼”窝，最后把自己也变成一匹“狼”，实现国际化战略和品牌国际化。张裕国际化另一个主要目的，抢先占领国内高端市场，“对抗中粮系（长城葡萄酒）”，张裕不惜“引狼入室”。

　　张裕国际化第一个实际步骤，新成立一个全资子公司——烟台张裕先锋国际酒业有限公司，要打造成中国最大的专业洋酒代理公司。这是张裕第一次涉足洋酒销售。先锋国际目前已代理帝萨诺(DISARONNO)、苔丽雅(TALEA)、格洛凯(GRACEL)等国际知名品牌，还将负责法国、澳大利亚、英国等国名酒的中国区总代理。

　　张裕国际化第二步骤，钻到“狼窝”里去，在国外直接并购。目前张裕和澳洲酒庄的谈判已进入实质性阶段，可能在近期内完成收购，力图直接在境外以联合品牌的方式进行运作，并同时在中国与澳洲市场上进行销售，紧接着就是要在欧洲收购酒庄，主要销往欧洲当地市场。周洪江宣称，到2008年，张裕要实现销售收入50亿元，挤进由美、法、意等“群狼”组成的全球葡萄酒业十强。这就意味着，在抢占国内市场更大份额的同时，到2008年，张裕要实现海外销售份额占总量的三成以上，最终实现海外市场与国内市场的比例为1∶1。

    张裕国际化雄心壮志固然令人起敬，然而以张裕现在的规模、实力与管理团队，面对波澜诡异的国际市场，它能挑起重担“直挂云帆济沧海”？张裕2005年完成销售收入30.8亿元，2006年预计在36亿元左右，虽说其已连续8年稳居国内葡萄酒行业第一品牌，然而和全球老大美国星座公司（Constellation Brands）相比，其40.9亿美元的年销售额把包括张裕在内的其他竞争对手抛得老远，即使与现在与张裕合作、名不见经传的大股东意大利意利瓦公司相比，张裕也只能算是“门当户对”。目前年销售额均百多亿元的五粮液、青啤都不轻言国际化，慎行国际化，况张裕乎？因此业界不免疑虑，张裕如此仓促之举，难道不会再次上演“蛇吞象”之后果？

　　2005年6月，台湾明基电通上演一起“惊人骇俗”的“蛇吞象”，收购德国商业巨人西门子手机公司，然仅一年后的2006年9月，明基电通又突然宣布不再继续投资其德国手机子公司，向当地法院申请破产保护！在过去一年中明基先后向该子公司注入8.4亿欧元，最终的收获却是债台高筑、累积近6亿欧元的账面亏损。再以TCL国际化之路为例，2004年１月TCL并购法国汤姆逊彩电业务，2004年４月，TCL又并购阿尔卡特移动电话业务。TCL希望通过采取并购欧美亏损企业的方式，能迅速切入欧美主流市场。但是，并购带来的重重困难远超出TCL的预料。2005年，TCL亏损14.65亿元，到2006 年上半年，净亏损就7.38亿元！这在一定程度上宣告了TCL“跨越式”国际扩张的失败。同样联想购并美国IBM，也遭遇媒体、业界强烈的质疑和非议。

　　张裕国际化应慎而再慎

　　张裕在区域品牌竞争力也存着较大问题。目前，张裕葡萄酒产品在4.5万吨左右，而此时，与行业第一集团内的其他两个强力竞争对手长城、王朝相比，张裕在高档酒市场上的份额显然同自己的行业地位不太相称。中粮集团通过整合3家企业——沙城长城、华夏长城和烟台长城，“长城”葡萄酒年产量达到6万吨，王朝葡萄酒的年产量也达到了3万吨。从区域市场的发展看，张裕市场分布很不平衡，在山东、福建的销售额接近企业葡萄酒总销售额的四分之一，而在华南，比如广东市场的销量难与其主要竞争对手长城抗衡（华夏长城在广东的销售额接近两个亿，而张裕的销售额一直不好）。2002年以来，虽然张裕增长很快，但在人均利税落后于王朝和华夏长城。同时，张裕在全国最大城市的市场占有率远逊于对手，在北京销售额不及长城一半，在上海销售额仅为王朝四分之一。

　　尽管张裕至今仍“王光”无限，车轮飞转。但在面对诸如股改与转让、解百纳商标注册的合理性与合法性、与卡斯特断交、价格层次分布制定和品牌的辐射承载力、区域市场竞争力等问题上，张裕遭至相当多的质疑与批评。这充分说明百年张裕在进行品牌扩张重塑、领导地位的巩固、团队建设管理、国际化战略等方面还有很长的路要走，因此我们并不想给它太多的赞歌，只想多给它挑刺，泼冷水，希望它能清醒自省，未雨绸缪，积极应对，走得更久更强，才能不失为“百年”张裕。

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