几年前沃尔玛前景还一片光明。但现在，它却似乎成了众矢之的:廉价商品杂乱，营业员服务态度恶劣，与血汗工厂合作、频频遭到工会的起诉为它的“平价”形象抹黑。而真正的灾难在于，顾客们对沃尔玛这种廉价、大而全的模式已经厌倦。在许多人心中，沃尔玛就等于廉价厕纸与吵吵嚷嚷的家庭主妇。沃尔玛已无法满足那些现代顾客的品位，尤其是在服装、家庭装饰和家用电器方面，它的销售增长开始停滞不前。
   
    与此同时，包括Target、百思买这样规模远小于沃尔玛的连锁零售商，却正在用灵活的差异化营销定位夺取顾客。对商品款式和价格都比较在意的顾客喜欢Target——它几乎是零售公司里最讨人喜欢的一家。Target的经营绝招在于寻找著名设计师专门为它设计产品。从服装到家居用品，它将大卖场的低价格与大量设计元素结合在一起，吸引了那些收入偏高而且希望以平价穿出品味的消费者。百思买遵循同样的道理，抓住了那些想获得更多帮助和服务，而且对流行电子数码产品更敏感的顾客。调查表明，这些人年轻、富裕，受石油价格上涨等经济因素影响较小，是零售商们追逐的那部分含金量高的顾客。而沃尔玛所依赖的大部分顾客属于低收入者，在2005年到2006年，因为油价上涨以及工作不稳定，这部分消费者大量节省开支，严重影响了沃尔玛的销售额。相比之下，Target公司2005年的销售总额为468亿美元， 2006第一季度的销售额更大大超过预期目标。

    忠实的顾客群是零售商的生命线，这导致固执的沃尔玛尝试转变：在2006年9月纽约时尚周，它推出服饰展——过去它只在店里和广告传单中做该店品牌服饰广告。而广告风格也一反常态，不再强调其价格，而以个性吸引时尚人士。

    这不是一个单纯的独立事件，它意味着以低价和标准化起家的沃尔玛们的时代即将终结。未来属于找到合适切入点、特定人群的“小零售”商们。新成功秘籍中最重要的是两条规则：精确定位以及给予客户特别的服务体验——特别精确的定位能让商家在一定时间内避免价格战，而良好的服务会培养真正的顾客忠诚度。

    不过，实现这样的转变需要高度的平衡技巧，在寻找高价值顾客的同时，不能伤害那些喜好低价的老顾客们。所以，对仍依靠价格取胜的国内零售商们，比如国美、苏宁，“个性化服务”目前还只是一个吸引顾客的小“花招”。对它们而言，能否在后台管理上降低成本，整合现有的销售渠道，并且在产品和价格方面制定更灵活的策略才是更需要迫切解决的问题。