服务业需要服务，似乎是天经地义。但制造业需要服务吗？或者说，服务对制造业重要吗？在今天和以后处于什么样的地位？IBM在面临困惑的90年代，是其总裁郭纳士的服务至上理念让这个“蓝色巨人”起死回生。郭纳士预言，IBM将来的70%利润来自服务而非产品。可以说，IBM为制造业公司的服务导向起到了示范作用。　　　　　　　　　　　　　　　 　　

    BM已有80多年的历史，它有遍布世界的100多家分公司，拥有40多万员工，年营业额超过1000多亿美元。因为员工的上班制服是蓝色，生产的计算机外壳也是蓝色，美国人一直称它为“蓝色巨人”。从汤姆斯沃森创办IBM以来，“蓝色巨人”便视为卓越管理和先进技术的典范。多年来其推出的各种型号的计算机称霸于世，超级计算机“深蓝”与国际象棋世界冠军的世纪大战并胜出更让IBM妇孺皆知。 　　

    但是，进入90年代“蓝色巨人”便危机四伏。1991年美国经济徘徊于低谷，市场疲弱，社会购买力下降，加之IBM公司机构重叠、臃肿、官僚作风严重。这一年公司破天荒出现了29亿美元的亏损，1992年，各重难返的IBM又亏损50亿美元，其总裁约翰阿克斯企图大改组、大裁员，但愿望落空，1992年底申请辞职。1993年3月公司董事会选定51岁的郭纳士为下一任的IBM总裁，他是一位计算机外行，任职于痖最大信用卡公司——美国运通公司总裁，消息传出，四方惊然大哗。但是郭纳士上台后的决策又震惊员工，差不多也震撼美国。 　　

    其中 ，为提高销售效益，他推出“服务至上”的理念，大打“服务牌”，提出“得客户者得天下”的口号。明确提出对客户做到“四个C”，即，客户的需要，客户可承受的价格，客户能方便地买到产品，厂商与客户的双向交流与沟通。由于每个方面的内容在英语中的第一个字母都是C，故简称为“四个C”的客户服务战略。在这一宗旨的推动下，目前IBM在仅中国已建立了300多家零售店，在61个城市建立起72个服务点。这对于一向以为自己是计算机行业的大哥来说，并不容易。 　　

    郭纳士还有其他的果断决策，如关闭一些管理极差的子公司，裁减近5万名员工，他称为这一是“最后一次流血”。此外，他还用外界的新文化、新思想来冲洗IBM长期以来形成的旧文化、旧观念，除生产一直以来的计算机主机外，将未来的目标定为“做多媒体电脑、电视、电话网络综合市场的盟主”，因此大力推出新产品。 　　

    郭纳士这个计算机“门外汉”终于让快要倒下的蓝色巨人又以挺拨的身姿站立起来了。 　　　　　　　　　　　　　　　

    美体小铺：身体力行道德营销 　　

    美体小铺本是一家小企业，却被无数经典的教科书、国际奥美广告公司的《奥美的观点》、科特勒教授的权威著作《市场营销管理》以及大卫·爱格的《品牌经营法则》所广泛传播、引用。这源于它所坚持的一种价值，要赚钱，更要有道德。这种社会营销观念在思想学说中频频出现，但在实践中身体力行道德营销的企业并不多见。这正是作为一个小企业的美体小铺的可贵之处。　　　　　

    1976年，当艾妮达.罗狄克在英国的布莱顿市开了第一家“美体小铺”（The Body Shop)之后，这家跨国的美肤美发用品制造者和零售业者，打破了传统的所有旧观念。大部分化妆品的品牌特色，都是基于丰富的想像力以及由大量广告和包装所塑造出来的，富有感性及自我表现的优点。但美体小铺却正好相反，它所强调的价值观完全和竞争对手不同，而这种“支持原则的获利”的营销哲学，是美体小铺维持特色的主要原因。 　　

    美体小铺认识到好几个世纪以来，无论世界哪个角落，人们都在使用天然产品来护肤和护发。既然如此，为何不将这种护肤和护发知识加以改良，让更多人受惠？基于此，它开发了如“蜂蜜燕麦磨砂肤”、“苦瓜洗面乳”、“海菜洗发精”、“可可奶油美体乳液”等产品。美体小铺坚持从发展中国家取得原料，这不仅为其产品提供独特的创意，也为这些国家带来了就业机会和其他资源。美体小铺还坚持“要贸易，不要援助”的原则，为这些贫穷国家创造新活力。它把“第三世界国家”称为“多数国家”，以此标明自己的非歧视性。它在多数国家的投入不只是赚钱而已，在1989年，它为了阻止不屑业者焚烧热带雨林，它发起了一项数百万人的签名活动。 　　

    美体小铺除了卖化妆品，同时，还希望建立一个全球社区。随着它的成长，它所提倡的“反浪费”、“崇尚自然”的原则越来越显著。直到现在，它仍然拒绝用动物来测试产品，而且包装也力求简单。诸如此类的对环境和社会的贡献，体现了它的原则，公司不断提醒员工：“目标、价值与产品、获利同等重要”，它强调：“美体小铺有灵魂，别让这灵魂消失了”。 　　

    此外，它对员工也不轻视，透过各种课程和内部刊物，员工了解公司的产品和环保诉求，进而影响周围的人，共同加入他们的行列。