又到年关了，也到了经销商朋友们最紧张的时候。经销商们全年不辞辛苦，全年竞争搏杀，全年做搬运工，全年价格倒挂经营，就等着企业如何根据自己以及经销商们的全年经营情况，进行全年利润分解与分配，承诺并且兑现给他们返利了。

　　当然，有的大品牌企业的经销商知道从年初与企业签订的合同里面去找，当年的返利条件甚至返利具体做法一清二楚写在合同上面，企业也基本不会不遵守承诺，会痛快地履行返利；而有些小品牌企业经销商或者当年销售情况不好的企业经销商就担心了：合同或者写得不明晰，或者合同即使写清楚了，但最终可能还是老总一句话甚至是完全不守承诺的。现在企业与经销商的交易往往很难100%如当初合同执行，在交易环境越来越复杂的情况下，经销商总是不能正确地判断企业的年底返利到底如何执行，最终自己一年辛苦，是否真能有所收获？

　　既然这样，那么经销商在未拿到应得的返利之前，到底如何来判断企业当年能否正常返利以及返利额能是多少，从而能够避免不必要的损失，拿到应得的收益？

　　企业认为返利是经营返利，不仅是销售量或销售额的返利，并且要讲求整体性分配

　　案例：张总是一个知名品牌的区域经销商，2005年同2004年一样，都取得了超过计划量的优良成绩。虽然其2005年的销售基数是2004年的达标量，即2004年、2005年的销量是不断攀升的，但是，其2005年的年底返利却还不如2004年，2004年是单箱0.7元计，2005年却是单箱0.5元，进行统计后，2005年的年底总收益低于2004年。企业的理由是当年的竞争太激烈，效益不好，所以，经销商的年底返利受到影响。

　　分析：这是很多经销商不可理解的，也是他们不可接受的。但是，这种情况却在现实中越来越常见，企业甚至还有以下理由来对付经销商：

　　·企业进行渠道模式转换，企业自己越来越渗透与参与了经销商的营销运作过程，这样，企业觉得经销商的功能减弱了，从而对销量贡献少了，从而返利率低了；

　　·企业进行区域或者销售扩张，将费用中的一部分投入到了区域开发奖励或者平常的促销当中了，从而年底返利有所调整，但经销商全年的总收入并没大幅度降低；

　　·企业全年总体经营情况并不理想，虽然销量增长，但利润实际降低了，所以，从总体经营来看的话，拿出来分成的利润少了，所以，给经销商的返利少了；

　　·……

　　这其实是绩效考核中的两种方法中的一种：一种是以企业的绩效来决定经销商的绩效，是在一个大蛋糕中分成，还有一种是将每个经销商当作一个蛋糕，能做多大分多大的利益，互不影响。两种方法反映了企业是采取个体激励还是整体激励的思路。