关键字:李焜耀 品牌 三级跳 品牌建设 品牌战略
西方百年老店，一大堆的规程和习惯，需要新鲜血液去激活并创造。当我们不能带来新创造的时候，这样的融合不可避免遭遇滑铁卢。
李焜耀对并购西门子手机的反思，不是牧师的道德说教，也不是无关痛痒的学者感概，而是力行者痛彻心肺的反思，是对企业战略的一次重新梳理。从他的梳理过程中，我们大致可以看到李焜耀全球化经营的三级跳。
第一跳：创自主品牌。2001年底，作为台湾当时最成功的IT代工业者之一，李焜耀毅然宣布自创品牌BenQ。用紫色标识、予人快乐与生活品质的诉求、依靠设计提升产品口碑。那是一场与先前成功经验的决裂。而台湾代工企业中盛行的“斯巴达式管理”或“苍狼文化”，则由被封为“成吉思汗”的郭台铭和他的富士康延续下来。后者2006年在中国遭遇“血汗工厂”的恶名，引发了中国和国际社会的批评与关注。而随着富裕起来的深圳市正在全力推行产业升级换代，富士康不得不北上山东和山西圈地准备迁徙。
第二跳：并购进入世界级品牌。2005年收购西门子手机，执掌这个158年的名牌老店，是明基的第二跳。从一个自主品牌经营不到5年的少儿公司，到拥有一个世界级品牌并挤进世界手机老四的排行榜，对明基品牌是一个极大的提升。当时李焜耀充满激情：“中国最受欢迎的当红茶馆是美国星巴克、全美最棒的饶舌歌手来自堪萨斯城的白人阿姆、世界最顶尖的高尔夫球员是黑人老虎伍兹、日本人的企业英雄是Nissan汽车的法国籍执行长戈恩、美国NBA最高的球员是中国人姚明。所以，明基也可以改变世界。”
第三跳：回归中型厂商品牌。8亿欧元的亏损，让李焜耀从对世界级品牌的盲目性中醒悟过来。老字号或世界级品牌，并不能保证在消费者心目中的地位。消费者的习性就是见异思迁。仅仅是品牌还不够。还必须以技术为本，并把技术创新大规模市场化，实现价值创新。李焜耀说，“品牌最大的力量是影响人的生活，一个品牌就代表一种生活方式。生活形态一直在变，必须与科技的演变结合，才能解决问题，产生附加价值。我们不是只做一个中国或者亚太的品牌，我们还是有野心的，希望把BenQ做成一个全球品牌。”当李焜耀这样想和这样说的时候，他就把他自己提升到了新的高度和深度。因为他抓住了商业的根本：创造新生活方式。
