安利一直试图让其成为中国直销市场的范本，并且为此不惜血本——安利全球连续两年每年提供100万美元赞助中国高级官员到哈佛大学进行公共管理高级培训，并在2002年9月与中国海洋局签约赞助中国南极长城站、中山站和“雪龙号”极地考察船的环保日化用品。

　　为让其多层次直销模式成为中国直销领域的“原型”，并以此在政策与法律层面确立其产业至尊的地位，安利甚至不惜对中国政府采取“逼宫”的行为——2004年底，世界直销联盟年会在北京召开，该会议被外界看成是安利借外力游说立法部门的会议。

　　然而，无论安利如何软硬兼施，其影响直销立法的目仍然未能达成。无论直销试点还是新法规对直销计酬的规定，安利的意志均未能得以体现。在“和谐社会”经济发展模式积极推进之时，有着极强的“制度优越性”但长期以来颇受国民诟病的安利规则被排除在试点之外，而自1998年以来一向扮演“乖乖女”的雅芳因其转型颇为彻底，其单层次直销模式终获中国政府青睐并成为中国首家直销试点企业。

　　对于中国政府来说，这无疑是一个“合适”的决定。上世纪，安利在其本土也曾长期受联邦政府“非法经营”指控的困扰，在儒家伦理主导的中国社会“安利规则”遭遇挫折应该说是再正常不过了。

　　直销立法之后，安利该以怎样的整体面貌面对中国市场，不得不理清当下的“中国结”。对于一个有着浓重的道德伦理感的民族而言，带有浓厚的“上下线”色彩的安利显然很难为主流民意所容纳；对于以建设和谐社会为宗旨的施政当局来说，以“金字塔模型”为获利指导的安利更难成为具有示范意义的制度选择。

　　在坚守自身模式的同时，如何在当下的中国市场环境下发展出一种兼容度颇高的生存策略，对于直销企业而言生死攸关。　　

　　雅芳中国化，原不敌安利规则

　　安利规则遭弃，绝不意味着以其为代表的多层次直销模式本身在中国市场缺乏竞争力。

　　这一点，可以从市场表现看出来。自1998年开始，雅芳通过推出一系列高度创新的销售模式——美容专柜、专卖店、零售店多种渠道同时启动，将大批“雅芳小姐”改造成具有独立法人资格的雅芳专柜或专卖店，一方面避开了直销的政策风险和舆论风险。另一方面，则更好地适应了中国国情，把注意力更多地放在挖掘产品的经营广度和深度之上。但是，意图通过改变自身实现中国化的雅芳的市场回报并不如固保直销基因的安利：在过去几年，安利在中国的销售额突飞猛进，而雅芳则逊色得多，雅芳在中国的销售额只有不到30亿人民币，而同期安利却高达170亿元，约占全球销售总额的1/3。

　　尤其耐人寻味的是，雅芳于2005年4月获得国内首张直销试点牌照。然而，在接下来的第二季度、第三季度雅芳中国的销售额分别同比下降了19%、16%。这一表现与雅芳在台湾的反方向转型形成了鲜明的对比：从2004年1月起，雅芳台湾的直销模式从单层次转为多层次，当年台湾业绩就猛增了20%。

　　毋庸置疑，安利执意坚守的多层次直销模式不仅在制度设计方面堪称完美，在市场竞争力方面也堪称卓越。